用道德勇氣捍衛真理的實踐者 - 專訪永豐銀工會理事長 鍾馥吉
口述/鍾馥吉，撰稿/蔡雅如
時刻用心於金融合併案的勞工權益
最近疲累、熱情不再，來自於長期處理金融合併案而生的無力感。合併案是金融從業人員職涯中很大的殺手，衍伸了一連串勞勞相爭、勞勞對立、壁壘分明的複雜生態。在合併文化中難免爭權奪利，高層為了鞏固權力而擁住親信，併購方對被併方的受僱階級極盡打壓、歧視、刻薄、不包容，使得被併方的受僱者處於生存危機而感到恐慌，直接間接都影響到工作表現，呈現出職場現實。真的是「合併案中沒忠孝」。也因為包容力不夠，導致在族群融合時有很大的瓶頸。
二次金改要求限時限量，是一個草率的政策。以金融政策優先，卻沒有配套的勞動政策銜接，例如，沒有金控工會，來保障合併後的勞工權益。團體協約不普及，無法提供好的勞動保障讓人積極留任。同時還需要的是，提供不適應合併的勞工一個有尊嚴的退場機制。
合併案不是只會發生在金融業，現在各行各業都在合併，而且合併後難保不會再有合併。員工害怕合併，是因為在合併當下員工的權益總是沒被講清楚，員工的權益從未被當成主流業務進行協商。大家太過於在乎股東(資本家)的利益了，那麼，遇到合併案時，受僱階級的權益誰來關心？
合併案導致工作者的專長不受重視。以早期的台灣中小企銀乃至之前的北商銀IBT為例，我們在客群選擇上願意配合風險管理在容許範圍內的中小企業，協助他們合理融資，來穩定台灣的金融。我們支持，是因為我們相信，像中小企業這樣蓬勃發展的企業型態就是台灣的生命力，所以我們體貼中小企業的痛處。但建華金BSP和花旗一樣，專門服務金字塔頂端的法人金融，許多專長為服務中小企業客戶的行員在合併後被期待服務法人金融，並非他能力不夠，而是能力不受重視。政府當初在處理金控合併時，沒去注意不同銀行之所以成立的目的與功能差異，在合併後用舊框架(併購方)套住新框架(被併方)，就像是硬生生將殖民文化移植。以我們為例，自2006年底建華金跟北商銀合併以來，因為不安及各式各樣因素，一年內就走了600多位工作同仁。想來真的很難過。
用正義感與真感情參與工會
參與工會的人，與一般行員的不同點在於人格特質，就像是坐公車時，有許多人會讓座，而會讓座的前提是，你有位置坐。像我們這種人，秉持著天生的雞婆個性，會請別人起來讓座。
文化機械系畢業後，到中央大學的資訊策進委員會學電腦，這樣的歷程怎麼會跟工會產生關係呢？其實，之所以進工會，是我當時在資訊室工作，明明大樓規定不能抽菸，隔壁人事室公然抽菸，菸味飄到我們部門，我覺得違反規定不合理，就直接下條子給人事室處長，越級稟報，這種勇氣(或者說是白目)就這麼被工會的人注意到了。
從1995年加入工會，爭取銀行員適用勞基法。當時，銀行界普遍不調底薪，只調生活津貼，但退休基準仍以底薪計算，使行員的權益受損。我們就以「要符合勞基法，退休金免稅」為訴求，來說服銀行員走上街頭。
2001年初開始擔任北商銀理事長至今八年，本來應該在2007年3月卸任，不幸北商銀在2006年11月13日被併購消滅，為了團結組織保障會員權益，繼續留任至今。每天傾聽會員的需要與抱怨，看著他們拿到應有的權益後，離開了，加上自己生命發展的瓶頸，其實，每隔3年都會興起想離開的念頭，想回職場，因為服務大眾讓我很快樂，也想知道現在的金融業在玩些什麼。期待未來能有有能力、有勇氣，視野格局符合期待又有意願的新人出來接受挑戰，尋求工會代表的支持，繼續帶領永豐銀行產業工會。
在工會積極做的很多事當中，最被肯定的，聽說是「員工安置計畫」：提供好的退場機制，讓任職25年的員工擁有2N+10的退休金，任職20年仍有2N，服務10年仍有1N的待遇。另外，即便永豐是個純民營的工會，只要是在職死亡，無論是否因公，都能比照提供職災的撫卹。
可惜這個措施只發揮消極功能，沒能多吸引員工繼續留下來為公司打拼。許多人因為管理模式、業務重心轉移、升遷不公平等因素，在達到優退資格後，提早選擇離開。我多希望最終選擇離開的人是經過冷靜、考慮清楚的，不要負氣輕易離開。工會在乎他/她們後來過得好不好。
貫穿以尊重平等的核心價值
其實自己是個喜歡用小故事、小事情來感動人的人。用與生俱來的敏感特質，來保持服務熱忱，與會員的需要站在一起。工會要能感受到基層勞工的苦處，了解會員的困境。站在工會的立場，我們想做的不只是幫員工保住工作權，更希望能讓他們安心工作。
做工會需要有道德勇氣，以及豐富的情感。我也會有勇氣不足以維持核心價值、感到怯懦的時候，感謝在我遇到難題，不順遂時，有很重要的工會夥伴一路陪伴，他/她們的支持往往能讓我的心安定下來。秘書長的陪伴與提供謀略是很大的幫助，會務人員在文宣、論述、會務推展、公共政策參與上都是工會的得力助手。做工會是條不歸路，責任感很重要，當理事長更是要甘願，準備有犧牲奉獻的精神，立場要站很穩。協商隱含暴力的美學，一種逼你正視我的意見的力量，而勞動意識能堅定勇氣。
工會一直很努力在透過教育改革企業文化。如同我所謂的核心價值--不是一味的當濫好人，堅持不可解僱勞工，而是
(一)、資方要給勞工多一次機會，讓他/她能自給自足，以因應業務變遷，別讓勞工因為有被裁員的恐懼而無法發揮所長。
(二)、勞資對等，以理說服，相信會員是可以被教育的。員工是老闆最大的資產，員工的長期利益與公司的永續經營是可以畫上等號的，我們要作員工的青春、智慧財產的善良管理人。要達到勞資平衡立場、平等對待，要考量工會實力、社會觀感、股東感受，用軟硬兼施的方式使勞資雙方彼此尊重。
(三)、獎勵方式很重要，要讓員工直接看到他們努力的代價，以此來激勵員工。與其「獎賞集中、獎勵菁英」，工會傾向「庶民有獎」的方式，因為大家都很努力。我們嚴格反對個人英雄主義。工會的存在，是要讓大家都好過。透過工會，讓老闆的想法與員工的需求能對話，能獲得滿足。透過種種由下而上的方式去改變資方，使兩邊都覺得受到尊敬，讓員工感到舒服。
資方因為用狹隘的眼光看待勞工與工會，所以不重視勞工的權益，但我們也別輕忽集體力量的偉大，很多霸權只不過是隔一層沙。我願意用道德勇氣捍衛真理，一起為勞工與從事運動者的尊嚴努力。
(本文刊於勞動者151期)
